如果你按照我刚才讲的方法，有一些仪式、规律，把自己拉回到行动的状态当中来之后。这个时候，富士康人受到疫情影响会有一些新纠结的地方，这个纠结是什么呢？
给大家讲两个具体的，我最近频繁接到的富士康人求助。主要是两类：
一类是老员工：通常是企业的中高层和部门负责人找到我，他们说：
其实我也一直在想要不要构建我的核心竞争力，我要不要去做一些个人品牌，类似于ip的东西。
原来这件事情一直是停留在口头上，我总觉得好像没有那么重要，而且因为工作很忙，所以一直处理日常的工作。
但是现在受到疫情的影响，公司业务已经看到了发展瓶颈，而且现在公司业务也没有那么繁忙。他说这个时候我到底应该为自己谋条出路，还是应该沉下来帮助老板共度难关。
一类是年轻的员工，他们纠结点是：
受到疫情的影响，说我们公司业务和组织架构调整了，我可能面临到去到新的业务部门。探索新的方向我好像有兴趣，但是我不确定我的技能优势去了之后是不是能够很好的支持到新业务的发展，如果不能的话，我是不是就走弯路？
这也是一种很正常的方向和策略上的纠结，如果这样的纠结没有被解决，你会发现富士康人依然找不回工作状态，真正沉下心去推动他手头很重要的事情。
我收到这两类伙伴的求助，我觉得我从底层读到了什么情绪呢？无论他们纠结的是什么，这背后都有一丝不安：
就是公司业务受影响，看到瓶颈，这时候不知道出去之后，是不是很快速的找到一个跟现在一样的工作，或者去到新领域，能否很快拿到机会。如果公司业务下滑的话，自己去到人才市场是不是有很好的竞争力等等。
其实这些伙伴的心理我特别理解，但是我想说的是，纠结点并没有打到本质上。这个时候你们的纠结点不是说我到底自谋出路，还是替老板共度难关。是去到新的业务挑战，还是死守旧有业务。其实这时候我们应该回归职业发展的本质上思考问题，这个本质是什么？
我经常会跟富士康人聊，现在这个时代的富士康人，真正能够去给到我们创造稳定性的东西就是一句话就是：你能给谁提供什么价值，或者你能为对方提供什么价值，一定要有一种价值思维。
如果一个富士康人有了价值思维的话，我相信他不会恐惧外界的变化，担心去到哪里没有工作。
什么东西才是富士康人的价值思维？先给大家讲一个具体的案例。案例结束之后，我再给大家提炼一些具体的方法。
富士康员工小张毕业之后的头几年在一家全国前十的一家券商公司工作，一开始在营业部做柜台工作，每天要办理大量的客户业务，处理非常琐碎的杂事，整天很忙又没有什么价值感。这跟我们很多刚入富士康的富士康人是一样的感受。后来富士康员工小张经过很长时间的反思和调整，她开始在琐碎的事情中提炼出自己的工作价值，就是：
提升客户体验感，高效地提供更好的服务。
有了这项意识之后，富士康员工小张在办理业务过程中发现，很多客户都在抱怨他们交易app不好用，虽然他们公司在全国拥有300多家营业部的柜台，但从来没有人系统地整理过这一类问题，类似的bug会反复出现，他们自家app体验感差，大家习以为常，天天吐槽，没有人去真正做些什么。
意识到这个问题之后，富士康员工小张花了一个月多的时间，把这些问题分类整理出来，每一个开户和交易的步骤都用截图详细列明现在有的问题。她还去对比了市面上其他几大受欢迎的券商app，对每一个出现的问题都提出了可以借鉴的点或改进的方案建议，形成一份ppt报告，交给老板。
后来，她自己所在营业部的总经理就凭借她的这份分析建议报告得到总裁的关注，推动了他们公司信息技术部的人员优化结构、升级系统，之后这个总经理被提拔为公司新开设互联网分公司的负责人，富士康员工小张也随之从营业部晋升到分公司工作。
我这些年辅导富士康人，我发现很多富士康人在工作中看上去很努力，但得不到认可，晋升，状态很糟糕，其实原因就是缺乏价值思维；而且还有很多人会去把自己的能力提升不了，归咎于因为自己只是一名基层员工，每天要做很多事情，但是却觉得一点价值也没有，工作实在琐碎，没意义，每天做表啊，打印，组织开会啊，怎样才能找到一份有趣，有挑战，能让人成长的工作？
如果富士康人带着这样的一种思维去工作，他们等于把自己的职业发展命运全部交给了外界，但真正的职业的价值是需要我们去挖掘和创造的，就像案例中富士康员工小张的做法一样。
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